2009/04/12

株式会社リンク・セオリー・ホールディングス様

＜取材ご協力＞

国内事業管理本部本部長　千葉 幹夫様

国内事業管理本部業務システム部　ゼネラルマネージャー　後藤 俊彦様

国内事業管理本部業務システム部　マネージャー　中村 貞人様

国内事業管理本部業務システム部　マネージャー　辻　隆之様

■従来システムとUVASシステムの違い

千葉氏：「UCS 5.0」導入前は、他社のシステムを使っていました。そのシステムは、2001年（売上高約31億円）に3倍の売上高100億円を想定し、2002年に導入しました。しかし、予想を超える成長を続け、導入2年後の2004年には売上高147億円となり、システムキャパシティを大きく超え、いつダウンしてもおかしくない状況でした。また、債権債務管理が全く機能しておらず、毎日担当者がトランザクションデータ全てをサーバーへ蓄積し、アクセス等による集計で決算を行っていたという、作業効率が悪く且つ、人為的なミスの発生リスクが高い状態でした。

加えて、以前のシステムには現在のシステムにある「MDSS（Merchandising Decision Support System）」のような分析機能が全くなく（導入する予定でしたが全く稼動に至らず）、将来を見据えてシステムを刷新する必要があるという結論になり、基幹システムを入れ替えることになりました。

　導入検討当初、UVASの他に３社ほど比較しました。当時、社内の人的リソースが私も含め3名と極めて少なく、その人員では新規出店や本社社員の増加等、会社規模拡大への対応で手一杯でした。そのような中でUVASを選定した理由は、SPA業務のノウハウと特化した業務アプリケーションを持ち、ファッション業界で多くの実績があったからです。

　当時お願いしたのは「我々の要望をあまり聞かないでください」ということ。我々を見て、ベストソリューションを提案して欲しいとお願いしました。UVASの持つノウハウで、現状の実態から業務改善ポイントや業務フローの見直しまでを提案していただき、2005年9月から無事にUVASのシステムを稼動することができました。

　現在、売上高が200億円を超えるまでに成長しましたが、販売分析の精度向上などUVASのシステムに支えられている面が非常に大きいですね。

中村氏：UVASのシステム導入を変革のきっかけにしたかったというのもありました。以前のシステムでは各部門で独自のルールがあり、それを一新させて業務を標準化させるという効果も得られました。

■導入時のサポート体制

千葉氏：システム導入時はどっぷりと社内に入り込んでいただいたので、大きな混乱はありませんでした。本部・営業・店舗・物流でオペレーションが全て変わったのですが、本部への常駐含めて手厚いサポートがあったので特に問題はありませんでした。

中村氏：まあ、徹夜もしましたけどね（笑）。

千葉氏：でもそれはある意味、想定の範囲。それは大変でしたよ。オペレーションが全部変わりますからね。それでも、本部から店舗までしっかり研修をしていただいことで、スタッフはスムーズに対応できました。

中村氏：特に店舗スタッフに対する研修は本当に素晴らしかったですよね。当時150店舗に対し説明をしなくてはならなかったのですが、細かく地域や時間帯を分け且つ、イベント等我々のリクエストを踏まえた上でスケジュールを組んでもらい、説明会を実施しました。マニュアルも非常に分かりやすかったです。

千葉氏：私は東京の部に参加しましたが、説明がシステム会社目線ではなく、販売スタッフの目線で説明していただいたので大変分かりやすかったですね。やはり専門家として長けていますよ、UVASの経験の豊富さですね。本当にそう感じました。

中村氏：システムが変わるということに対して多少の混乱はありましたが、操作方法に関しては、難なくスタートできたと思います。

また導入時期は8月の決算処理と秋の新規出店が重なり、加えて以前のシステムと並行稼動することになっただけでなく、店舗も一斉変更ではなく順次変更で一時期はダブルオペレーションも伴うという、大変ハードなスケジュールでした。今考えてもよく出来たなって思います。

千葉氏：データ移行に関しても詳細なスケジュールを作成していただきました。在庫データや発注データから全てのデータまで、本当に大変だったと思います。勿論、マスタも変換しなければいけなかったですし、品番もその時に桁数を変更しましたからね。

中村氏：本部についてはUVASの提案手法を基準にして当てはめましたので、多少の戸惑いはありました。特に店舗に対しての商品配分の仕組みが大きく変わりました。そのため、習得するまでには多少時間がかかりましたね。でも、ブランドヘルプデスクのサポートによってその習熟度は確実なものになっていきました。

千葉氏：また、以前のシステムでは「発注」という機能がありませんでしたから、管理者側からすればUVASのシステム導入は劇的な変化でした。発注残が管理でき、そのデータを基に売上は勿論、様々な分析ができますからね。以前は担当者のローカルPC のExcel帳票で発注残を管理していましたから、対策を考える前にそのデータ整合性を検証するだけでも大変でしたね。

■頼りになる「ワン ストップ コールセンター」　

辻氏：導入後にはユーバスコールセンターとブランドヘルプデスクに強力なサポートをしていただきました。

千葉氏：特にコールセンターのサービスは本当にすごいですよ。UVASのシステムを活用する上での大きなアドバンテージだと思います。店舗に導入している全てのシステム（勤怠管理、ワークフロー等のUVAS以外の他社システム）に関するお問合せまで全てお願いしています。今でも他社システムの仕様やマニュアル作りまで的確にサポートやアドバイスをいただいています。

またネットワークを中心としたインフラ周りやPC・プリンタなどの店舗機器の導入・設置といったところまでのサポートもお願いしています。以前は、導入・設置のため、私一人がCD-ROMを持って全店舗に説明して回っていましたからね（笑）。

これがワンストップでできるということはもの凄いことだと思います。店舗に関してはコールセンターに全てお任せできています。店舗とのコミュニケーションが確立していますので、本来我々が発見しなければいけない問題を先にコールセンターの方で発見していただける、なんてケースもよくあります。「問題が起きました」「ええっ、そうなんですか？」という感じで（笑）。

中村氏：店舗の運用に関するナレッジは全部コールセンターに集まっていますから、我々は大変助かっています。

千葉氏：何か新しいことに取り組む際には「こんなことをしたらどうなりますか？」などとコールセンターへ相談させていただいています。

中村氏：本部側では色々なワークフローや経理関連のシステムまで、ブランドヘルプデスクが対応してくれます。一番活躍するのはシステムの導入時と導入直後ですね。特に導入時は常駐してもらえますし、大変助かりました。

■業務効率化のみならず、意思決定のためのデータも豊富に

辻氏：MDの分析面ではMDSSにあるような品番別売上週次推移や、アイテム別売上ベスト10、同時売上一覧などの帳票が揃っているというのもアドバンテージですね。特に品番別売上週次推移については、今無くなってしまうとMD業務が止まってしまうほどの重要な帳票になっています。それは導入後の効果として非常に大きいと思います。

また、MD側の全ての要望に対して新たな帳票を用意すると、どうしても開発工数がかかってしまいます。そういった要望に対しては、UVASと弊社のメンバーで「MD推進プロジェクト」というチームを組み、協議を重ねた上でUVAS側にてプロトタイプ版を作成いただいています。そのような迅速な対応もMDの効率性を維持している一つの原動力になっていると思います。

そのプロジェクトにより、特に大きく変わった点は、週次での検証資料と発注枠のコントロールです。またセールに関しては、UCSのSKUマスタ機能（品揃グループ管理機能）の活用とセールシュミレーション帳票の作成支援により、本社オペレーションが飛躍的に効率化しています。これらは現在、注力してサポートいただいています。

千葉氏：店舗システムについては本社からの指示を全店舗で情報共有できるインフラが整っていますね。大変便利です。直近では店舗損益を確認できるシステムをつくっていただき、社員一人ひとりの利益意識の向上に役立っています。

中村氏：本部システムという面では配分業務が劇的に変わりました。

千葉氏：以前のシステムでは全部手打ちだったね（笑）。

中村氏：導入時、売上が右肩上がりで在庫も潤沢にあった頃ですから、UVASの醍醐味である自動補充機能を大いに活用していました。ただ、今は効率を重視しているからこそ在庫が少ない。そのような状況で「店間移動指示シュミレーション」という新たなツールをつくっていただきました。各店舗の売上と在庫のバランスから最適な商品移動を自動でシュミレーションする機能です。

このように、その時々での課題に合わせて新たな価値を創り出すことで継続的に進化し続けられるのだと思います。

■アパレルに特化したシステム

千葉氏：他のシステム会社との差異を挙げるとすれば、「ファッション業界に特化したシステム会社」であるという点です。生販バランス、発注や品番に対する考え方など随分と教えていただきました。仮説・検証・修正を短サイクルで回さなければならない業界ですので、業務に精通したアプリケーション、そして業務に精通したスタッフが揃っていることは何より大きなアドバンテージだと思います。

　また昨今の経済状況により急激な売上拡大が見込めない中で永続的な成長を図るには、社員一人ひとりの利益意識向上による業務オペレーションの生産性を高めていくこと、即ち社員一人ひとりの生産性向上により売上伸長無くとも利益額を増加させて行くことがビジネス上重要です。そのような観点からもUVASは単なるオペレーションシステムの枠を超えた、売上増加だけでなく生産性向上にも貢献できるシステムと考えています。事実、安定稼動以降も我々の様々な提案に、順次対応していただきました。そしてこれからも導入3年を経たシステムでありながら、未だ未だ発展出来るシステムだと考えています。

辻氏：あとは予測シュミレーション機能を強化していきたいと思います。例えば「商品を投入し、投入後３日間ないしは１週間の初速を検証して、今シーズンは全体で何枚売れそうか」とか。このような予測シュミレーション機能を強化していただけると、MD業務はさらに効率化できると思います。

千葉氏：現在、最大の課題である人件費の効率化に貢献できるシステムがあるといいですよね。過去の日別や時間帯別の売上推移から変動労働制も加味した適正なシフトを導き出すようなシステムが欲しいですね。

後藤氏：「UCS 5.0」でバックオフィス系のサポートは十分といえますので、それを更に活かした機能を進化できれば良いと思います。あとは店舗オペレーションも何か一工夫できたらいいですね。店舗の実際のオペレーションというのは、私たちも分からないかもしれないので、何かアイデアを出しながら実現していきたいです。

株式会社リンク・セオリー・ホールディングス　エントランスにて

2009/04/01

株式会社 ユナイテッドアローズ様

■ 納期コントロールが難しく、流動的な店舗展開を改善

弊社の場合は、基本的にセレクトショップというセールス形態を取っています。国内・海外ブランドを含めた仕入れ商品と独自のデザインから創り出す自主企画生産商品をミックスし、その小ロット多品番のバリエーション感でお客さまに同業他社とは違った魅力を感じていただきお買い物を楽しんでいただくというビジネスモデル。メンズとウイメンズ、そしてそれぞれのドレスラインとカジュアルラインと、大きく四つのカテゴリーを同じ器の中で、一つの世界観の中に閉じこめた形で展開させています。非常に商品の幅も広いですし、奥行きのめりはりも商材によっては非常に波があります。

もともとの考え方としては、店舗を出し、売上が順調に上がって、坪効率が一定水準に飽和すると増床し、今まで展開していなかった商材をそこにオントップすることでさらに拡大していくという戦略のため、フェイス数も店によって大きな差がありました。

2003年、2004年に入り期末全社売上高は429億円になり、売上は飽和状態になってきました。けれど、セレクトショップの特徴として、国内外の多種多様な商品を仕入れるため納期コントロールが難しいということで、逆に納期概念があまりない。もちろん、おおよその展開時期というのは想定しているのですが、約１カ月単位の発想で必然的に商品の入荷がかち合ったり薄い時期が出たりして、戦略的な店頭フェイスを構成しづらい状態になってしまっていました。これは創業期から抱えている問題でした。

そこで、全社展開店舗数も50店舗を超え来店客層も多様化していた頃、そろそろフェイス起点での商品陳列展開をベースにした「逆発想のモノづくりのスケジュールコントロール」する考え方が必要な時期だと感じていました。UVASのサービスを導入することを考えましたが、一斉導入は今までない業務が大量にMDやディストリビューターに発生するということで、難しいかも知れないと不安もあったのですが、社内公募で手を挙げたのがgreen label relaxingだったのです。まずは成功事例をつくろうと考えました。

■ 新しい突破口としてのUVASのサービス

当社は、異なるターゲットに向けて14のストアブランド名を掲げたセレクトショップを展開しています。green label relaxingは全社の中でも、かなりSPA比率が高い事業です。当時UNITED ARROWS（以下、UA）ブランドはメンズのドレスもカジュアルも含めて、自主企画の生産品といわれている商品の構成比が40％ぐらいで、60％近くは国内外の仕入品かOEM製品でした。green label relaxingは70％が自社生産で非常にSPA比率が高かったため、比較的UVASの機能が発揮されやすい商品構成の特徴がある事業でした。

1998年、結婚している30代後半から40代という方々への新規事業としてgreen label relaxingが立ち上がり、既に2004年段階では業務も安定していました。比較的チェーンストア化された理論で事業を進めているため、店舗の区画もほぼ標準化されています。展開品番も仕入品のシェアが低い分だけ、品番も絞られて比較的アパレルに近いオペレーションができていました。また、当時の商品責任者がアパレル出身でUVASのサービスをよく分かっていたことも功を奏しました。

まずは店頭のフェイス量調査を行い、それから商品の生産サイクルやサンプルアップも含め、スケジュールを全部照らし合わせました。当時のgreen label relaxingは売上が伸び悩んでいたので、次の新しい突破口として当時の事業責任者がUVASのサービスを最大の戦略テーマとして掲げ、現場の人間も巻き込んで進めてくれたのがその頃の状況でした。

■ UVASのサービス導入で起こったMD変革

　導入時のgreen label relaxingは、MDメンバーが交代した直後の時期で、業務レベルに差が出てしまっていました。しかし、UVASのフェイス起点のモデルというのは、比較的それが標準化できます。担当直後のMDは「MDが駄目だから売上が上がらないんだ」と、売り場から言われていたので、彼らとしては非常に悔しい思いをしていたようです。そこでUVASのサービスを利用して挽回してやろうとモチベーションは高かったですね。

　UVASのFC（フィールドカウンセリング）担当者とのコミュニケーションも良好で、「一緒にgreen label relaxingを良くしていこう！」と、活気づいていました。

　まずは「MDSS（Merchandising Decision Support System）」や、「MD展開計画」のシステム運用が始まり、真面目に品番別の稼働・非稼働管理であるとか、毎週必ず週次推移の帳票を見るなど、定型的なUVASが提案する業務の流れをコツコツとやり始めました。

■ 売上を安定成長させながら、在庫を調整

　2005年のSS（Spring Summer）が本格的なサービス稼働時期となりました。2月、3月は売上効果を最大限には出せなかったのですが、GWあたりからメンズドレスもメンズカジュアルもウイメンズも劇的に売上が上がり始めました。特にメンズドレスとウイメンズの上がり方は異常で、前期比約150％になりました。ウイメンズは、その時期に新しいデザイナーが就き、商品企画がトレンドに乗った追い風も大きかった。

UVASがもたらした成功の要因としては、「MDSS」を入れたことでしょう。そして稼働・非稼働管理。売れていないものは商品鮮度の期限が来たらすぐにフェイスから外して、アウトレットに送るという流れができました。フェイスの鮮度が上がって、なおかつ以前より売れているものの投入サイクルが早くなりました。こうなると、さっきの悔しい思いをしていたMD連中は非常に意気揚々となっていましたね。「どうだ！」みたいな（笑）。

　ただ、売上は非常に上がったのですが、在庫も増えました。欠品させずに売上をどんどん上げようという手法なので当然、在庫投入は過多になる。だから2005年のSSにgreen label relaxingでは非常に多くの在庫を残してしまいました。

　しかし私はUVASのサービス導入時というのは、そういうものだと思っています。まず初年度は売上も上がるけれども、在庫も増える。その後に、売上を安定成長させながら、在庫を調整して商売効率を上げるという手順になるということです。まさにgreen label relaxingがそうで、2006年から業績を上げながら効率も上げていく方に向かい始めました。

　効果をまとめて言うと、過去の欠品が減ることによって売上が想像を絶するぐらい伸びる。そこで飽和して、その瞬間は在庫過多になる。次に、売上を維持し在庫を減らしていく。それが安定した後は、本当の意味で商品の良し悪しが見えてきます。マーケットの影響で波はありますが、店頭フェイスの変動要素は確実に減っていきますね。

■ 問題点の露呈、解決策を生むUVASサービス

UAへは、2006年のSSシーズンに準備し、まずはウイメンズへの本格導入が決まりました。green label relaxingと決定的に違うのは店舗面積規模、ひいては店頭のフェイス量。例えば、店舗により16倍の差があるなど商品構成や量が過剰に複雑化していました。当時は、シーズンの反省をするときに「なぜこんなに在庫があまったのか」「なぜ欠品しているのか」などの問題点を分かりやすく検証するツールがなかったので、UVASが提供するシーズン振返り資料は、次シーズンのMDプランを立てるときに非常に役に立ちました。

　green label relaxingとは違って難易度が高かったのは、仕入品のシェアが高いということです。仕入品は納期コントロールができない。しかしながら、ある程度コントロールが効く衣料品の自主企画品をメインに、まずはフェイスの設計とコントロールを行いました。

　UNITED ARROWS本部内に、「UVASのサービスそのものが売上を上げるわけではないが、その道具としての効果はあるだろう」という認識が持たれました。そこで、メンズにも導入されたのです。

　2008年は売上低迷期に入ってきて市況はさらに厳しくなり、メンズに関してはもちろんそれ以外の要因もありますが、UVASのサービスを導入したことによる効果がきっちり検証できる結果が出ませんでした。しかし、UVASシステムの帳票を元に早く追加判断するとか、稼働・非稼働管理を行いフェイスの鮮度を保つとか、無駄な停滞期間を作らずにアウトレットに早くものを送ろうとか、シーズンの反省をUVASが提供する資料を元に行うことが浸透していき、導入した効果は発揮できていると考えています。

■ UVASのサービスを最大限に活かすために

green label relaxingについては、UVASの仕組みが完全に定着していて、現場のリクエストもありカスタマイズもされ、社内のお手本になるぐらいの使い方をしていると思います。

弊社には、「MD推進プロジェクト」というのがあり、UVASシステムから抽出される定型帳票の他に、プロパー消化率、セール消化率やセール時の換金率などを毎週算出しています。今までの売上高を主指標にしていた売上至上主義から、視点が間違いなく変わってきていますね。その分析による成果が早く軌道に乗った背景にはUVASのインフラがあったというのは間違いないことだと思います。

UVASのサービスは、絶対に必要となる基本的な作業をしっかりとやらなければいけない。もちろんそれをやるのは結局、人間なのです。現場の彼らに何をもって動機付けできるかというのは、おそらく業績を上げることしかない。それが体験できると長期的に浸透するし、その体感がどんな理由であれ無い場合は浸透しにくいと思います。しっかりかいた汗がその先で実りに繋がるので、最初の半年ぐらいを辛抱できるかできないかにかかってきますね。

■ 幾何学的センスのサポート体制

　UVASのサポート体制はFCの人柄も独特のキャラクターがあって、個性をブランドのテイストに合わせてもらっているようです。MDと終業後にもよくコミュニケーションをとっているようで、すごくいい関係だと思います。UVASのサポート体制には非常に満足しています。

　私が考えるに、ある程度モノづくりにこだわって、じっくり企画してシーズンの立ち上がりの時に主張の入ったトレンド商品を展開するというような、モノへのこだわりが深い事業を行っている企業は、このUVASの仕掛けが本当に活きると思いますね。今後は、納期コントロールがしにくい仕入品と、ほぼ管理できる自主企画生産商品の区分けをした上で、弊社らしい業務モデルのつくり方というのをさらに追求していこうと考えています。

ユナイテッドアローズという複数ブランドのセレクトショップを展開する企業として、最も強いバリューチェーンをグループ独特の品揃えとして構築しようというのが、向こう３年ぐらいの最も大きな経営テーマです。UVASが今まで培ってきたノウハウを提供、発言、提言してもらい、道をずれないように支援していただくことを期待しています。洋服屋ルーツにはいい意味でもこだわりがあり過ぎることがあるので、幾何学的視点というか、全く違う角度で指南いただきたいですね。

＞＞MD業務構築支援サービス

2009/04/01
大学・専門学校A様

■QURESPO導入内容

ターゲットとなる生徒がよく読む雑誌の広告に２次元バーコードを印刷。

さらに、高校の最寄駅に広告を出し、そこにも２次元バーコードを印刷しました。

バーコードをスキャンして携帯サイトにアクセスすると、学校の特長、募集情報、説明会の申し込みなどが可能です。

■QURESPO導入による効果

若者のライフスタイルに不可欠な携帯電話を使い、場所や時間に関わらず、

いつでもどこでも、学校案内の閲覧、資料請求の申込み、説明会の申込みが出来るようになった結果、

資料請求・説明会申込み件数が大幅に向上し、さらに、自校の特徴を理解した入学希望者数が増加しました。 

2009/04/01
婦人服販売店D社様

■QURESPO導入内容

来店客に、QURESPO用アドレスへの空メール送信で、限定情報＆割引クーポンを送信するご案内チラシを配布。

空メールを送っていただくと、折り返しQURESPOのURLをご案内。アンケートにより、

顧客情報（氏名、住所、勤務先、よく買い物する日時など）の収集を行います。

■QURESPO導入による効果

雨の日に、20〜30代のＯＬを顧客情報より抽出し、夕方の帰宅間際の時間帯に、タイムセールのメールを送信。

通常は来店客が減る雨の日でも、客数を確保し、売上アップにつなげることができました。

また、週末や給料日後など、来店が期待できる日には、割引などの特典があるクーポンを配信して、

来店客数のアップがはかれました。

2009/04/01
自動車販売D社様

■メールマーケティング導入内容

2009/04/01
婦人服SPAアパレル企業B社様（約50店舗）

■問題点 

数年前に現在の店舗システムを導入されましたが老朽化が進み、更新を検討されていました。

従来のシステムの問題点を踏まえて、以下の点を満足されるシステムをお探しになっていました。

　・操作が簡単であること

　・小型、軽量で持ち運びやすいこと

　・障害発生時に迅速な対応が取られること

　・集計データの参照や基幹システム、パッケージソフトへの取り込みが簡単なこと

さらに、担当MD様から各店舗への指示もFAXで出されていましたが、画像の場合は不鮮明になりがちでした。 

■リリパット導入による効果

・今までは操作が複雑だったため、データ登録を行わない店舗が多かったが、

　リリパット導入後、すべての店舗で毎日データ登録を行うことにより、データ精度が飛躍的に向上しました。

・インターネットで集計結果を見ることができるため、スタッフ全員が前日の状況を確認するようになり、

　情報の共有化が図れました。

　また、基幹システムへのデータ取り込みも非常に簡単になり、パッケージソフトとの連動も可能なので、

　作業の効率化が図れました。

・持ち運びが手軽になったため、イベント会場でもリリパットを利用するようになり、

　今までの手書き集計に比べて、売上実績がスピーディーに把握できるようになりました。

・MD様から掲示板機能で全店に指示を出されるようになりました。

　画像データも送信できるので、VMDの伝達も鮮明な画像で大変分かりやすくなりました。

2009/04/01
ヤング向けセレクトショップ型SPA（製造小売）企業A社様（約20店舗）

■問題点 

本　部：

　店舗からのFAXによる報告を表計算ソフトに入力／集計／帳票作成していました。

　さらに基幹システム（販売管理システム）への入力も別途行っていました。

　この作業のために半日〜1日の時間が掛かるため、結果として重要な意思決定が遅れてしまっていました。

店　舗：

　売上／返品／入出荷／棚卸しなどの業務を手書きで管理していたため、

　接客に支障が出たり、残業時間が増加するなどの問題が発生していました。 

■リリパット導入による効果 

本　部：

　リリパットの本部画面から電子ファイル（CSV形式）をダウンロードするようになりました。

　これを表計算ソフトに自動入力することで、翌日朝一番には帳票作成が完了し、

　迅速な意思決定の環境を実現できました。

　また、基幹システムにはダウンロードしたデータを自動取込み化することで、

　大幅な時間短縮とミスの減少を実現できました。

店　舗：

　集計報告はPDAデータによるデータ登録／送信に変更されました。

　これにより平常時の作業時間が約1/5に、棚卸時は約1/10に時間短縮が実現できました。